案例（第六辑）：后WTO时代，反倾销的防范和应对 精彩片段：
主编的话 “工程师+赌徒”
文/吴晓波
他们往往有较好的专业素养，同时，他们更有着不可遏制的豪情赌性，敢于倾命一搏。
关于企业家的失败，哈佛商学院的管理学教授克里斯·阿基里斯曾经写道：“许多具有专业知识及天分极高的人，几乎总能做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验。而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。”
缺少技术含量的重复
近年来中国企业界败局连连，跟上世纪90年代中期的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）、硕士及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等等；他们也并非对风险毫不在意，托普的宋如华在创业之初曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训；甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年的企业不可同日而语，华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略部门。
然而，我们仍然看到败局如宿命般地突然降临。它们看上去都千头万绪，内在关联十分的复杂。在公众看来，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。但是，当我们将它们完全梳理清楚之后竟会发现，尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池等等，但是，从失败的“技术含量”来说，却好像还是没有提高的迹象。
它们仍然失陷于两个因素：
其一，是违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与常识有关，在托普、顺驰等案例中我们都可以看到：当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进。它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作，所以它们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的结局。在这些败局中，我们一再得出这样的结论：所有的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。
其二，是企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用了无数遍，它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而商业终归是一场有节制的游戏，任何超出了能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。
“工程师”难压“赌徒”？
近年来，我们更多地看到了一种“工程师＋赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时，他们更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，下者落地狱，其微妙控制完全在乎天时、地利与人和。
在商业中没有什么是必然的。
如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经略一个软件园，如果顾雏军买进科龙后再不事其他收购，如果唐万新就只专注于他的“三驾马车”……那么，也许所有的败局都不会发生。但是，这样的假设又是不成立的，因为，他们崛起于一种狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦想自己在一夜之间成为一个超越平凡的人。所以，最好的与最坏的结局往往一体两面。
这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的。相反，如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切的命题。