企鹅凶猛:马化腾的中国功夫 精彩片段：
第五章 腾讯帝国的未来
腾讯的盛世危言
2008年，中国和香港的股市都在下跌的阴影中徘徊。对互联网公司的掌门人来说，一时间，似乎也陷入了冰火两重天的境地。
有了2000年互联网泡沫的伤疤记忆，资本市场对于互联网公司的投资态度更是空前的谨慎。在金融危机肆虐整个华尔街时，阿里巴巴CEO马云劝公司员工，“要开始准备过冬”。当全行业在考虑如何渡过难关时，一家在香港上市的互联网公司却在2008年5月9日被纳入香港恒生指数成份股，同时也被花旗银行、瑞士信贷、高盛等国际顶级投行积极看好。这就是中国网民耳熟能详的“企鹅”——腾讯。2009年一季度财报显示，其净利润为人民币10.35亿元，比上一季度增长19%，比去年同期增长93.8%。腾讯再度成为中国互联网最赚钱的公司。
QQ是一个非常热门的沟通交流工具，但腾讯在商业上的成功得益于QQ之外的新生命力，这种力量将腾讯由一个沟通工具变成了一个无限潜力的商业帝国。在马化腾的脑海里，未来的腾讯要成为中国人在线生活的一个符号，只要一提到QQ，一提到腾讯，就会联想到在线生活。在腾讯未来的“在线生活”规划中，IM和腾讯门户网成为纵横两个方向贯穿整个集团业务的两大基础平台，在这两个平台之上分为重点业务(互联网业务、游戏、广告、无线)和未来驱动的业务(拍拍、财付通、搜索、QQLIVE)。
与搜狐、网易、百度等公司一样，腾讯同样起身于技术与商业模式的复制。不过，基于ICQ技术开发的腾讯中文即时通讯工具QQ，最初并没有找到明确的商业盈利模式。“当时国内外都没有依靠即时通讯盈利的模型。实际上即时通讯确实是像电子邮件那样的一个基础工具，它本身没有一个完善的盈利模式。它仅仅是吸引用户的一个工具而已。”马化腾说。
腾讯商业模式的特点表现为快速模仿，将国内外市场前沿的技术与QQ平台对接，并迅速获得盈利。这种模式让腾讯在几年之中逐渐摆脱对IM(即时通讯)本身的依赖，在IM平台之上生长出QQ秀、Qzone和QQ宠物等新生命力。2008年是QQ诞生的第10个年头，从当初简单的即时通讯沟通软件到涵盖即时通讯、网络游戏、门户、无线增值等7大业务的互联网巨头。其中，门户qq.com现在稳居流量第一，拍拍网业界第二，SP排名前三，休闲游戏业界第一，网络游戏稳居前五。虽然单项业务并非都是第一，但总体实力却是无出其右。
那么这个庞大的企鹅帝国将在未来面临哪些风险呢?
在网络广告领域，腾讯网呈现出一种奋起直追的架势，在新浪、搜狐等门户网站的先行优势下，虽然流量已经到了第一，但在网络广告领域，仍和新浪、搜狐有较大的差距，规模也小于后者。
腾讯2009年第一季度财报显示，净利润较上年同期增长94%。然而广告收入却只有总收入的5.9%，与马化腾对广告收入的期待是有较大差距的。2006年，马化腾在接受媒体采访时公开表示，预计1-2年内在线广告业务将取代SP业务成为第二大收入支柱，未来5-10年内，在线广告业务收入在公司总收入中所占比例将超过50%。现在，放眼未来，马化腾不再那么乐观。然而，在新浪、搜狐和网易等三大门户的先行优势下，马化腾想要分的这一杯羹，并不容易。数据显示：腾讯2009年第一季度的网络广告收入比上一季度下降30.1%，比去年同期仅增长1.4%。从2004年到2008年，腾讯广告平均年增长率达到99%。到了2008年，这种增速开始放缓，当年网络广告比2007年增长67.5%，为同期新浪广告收入的二分之一左右。
对于广告的下滑趋势，马化腾做出解释的解释是受经济危机影响，广告主实行严格的预算控制，腾讯的网络广告业务则受到负面影响。分析师却认为腾讯网络广告增速下滑不仅仅是因为经济环境的恶化。易观国际分析师李志认为，“归其原因，第一，在品牌提升方面仍然停留在对于广告主的灌输，缺少网民方面的教育工作。腾讯试图向广告主传递这样一个信息，腾讯‘IM+门户+社区’是精准营销的有效平台。但是网民对于腾讯的认知仍停留在QQ以及娱乐的层面，未将其品牌提升至资讯获取、交流沟通不可缺少的互联网平台。换句话说，在自身用户的结构特征方面，仍然有提高的空间。第二，虽然腾讯发展网络广告的决心很大，但是大部分精力用在了游戏和增值服务上，分散了qq.com的精力，仅凭IM客户端能有多少广告位置呢?第三，用户上qq.com一般通过登陆QQ聊天软件导入，直接去找qq.com的用户习惯仍然没有被培养起来，这在广告主看来，这个流量不是用户主动上去造成的，而是通过QQ客户端转移上去的。”
腾讯的C2C在线交易平台“腾讯拍拍”，尽管其用户数已与淘宝不相上下，但它只占不到5%的交易市场份额;而“腾讯搜搜”侵入搜索领域，面对的竞争对手也非常强大。对此，马化腾也指出，腾讯的竞争压力主要来自正在扩展业务范围的综合互联网公司以及在腾讯所在特定行业中的各类专门公司。
《21商业评论》分析指出：腾讯拥有的庞大用户群毕竟只是资源，而不是能力。资源与能力的区别，是前者具有耗散性、可转移性和可替代性，而后者是生产性、不可转移性和可再生性。以IM用户群为例，MSN具有把QQ用户转移过来的潜在能力(而且这种现象已经在发生)。当QQ的用户“三十以后才明白”，“回头试想真无趣”，转向MSN或者颇具潜在杀伤力的Google Talk怎么办?如何管理好用户忠诚度，对于腾讯来说是一个战略性的课题。腾讯在推TM(这是一个“MSN化”的QQ，意在防止QQ用户在成年以后“胜利大逃亡”)上表现平平，让人为腾讯多了一份担心。
腾讯还面临着把用户忠诚度转化成客户忠诚度的问题，以及在进行市场占有率的保卫战的同时，打好单个用户的“钱包占有率”的攻坚战。有了直达客户的渠道，并不意味着你就能把什么东西卖给客户。客户的钞票放在同一个钱包里，但钞票之间的关联度、紧密度可能并不是像看上去的那样强——也许这一张张钱注定要付给许多不同的商家。
最重要的是，腾讯能否在日子好过(凭的是良好的资源)的时候把基于核心资源的优势逐渐转变为基于核心能力的优势。做不到这一点，企鹅帝国很难实现长治久安。当业务领域骤然增多的时候，各种业务如何实现“形散而神不散”，有无核心能力就显得格外重要。在这一点上，Google表现得相当引人注目。Google在搜索领域强大的核心能力，使得它在开拓多个新业务时能做到形散而神聚。腾讯能不能成为中国的Google并不重要，重要的是腾讯能否像Google一样拥有让自己收放自如的核心能力。