非常营销·娃哈哈：中国成功的实战教案 精彩片段：
第九章 展望篇：较量才刚刚开始
2、四个“火枪手”
何伯权离开乐百氏后，有记者问宗庆后，娃哈哈未来的竞争对手会有哪些？
宗庆后直率地说，今天，我们在饮料市场上的竞争对手只有四个：可口可乐、百事可乐、统一和康师傅。
一个很让人注目的事实是，在过去的十年里，来自台湾的食品企业在大陆市场上取得了巨大的成功，它们在米果、方便面、饮料、厨用食品及休闲小食品等领域均精耕细作，收获颇多。其中，顶新集团是最为醒目的一家。
顶新是最早进入大陆市场、也是迄今最成功的台湾食品企业。1991年，做蓖麻油起家的顶新集团在天津开办工厂，生产出大陆第一包方便面，并为此专门打造出一个富有北方气息的品牌“康师傅”。很快，这家台湾企业以其特有的品牌形象和广告策略迅速打开市场，红遍全中国。康师傅的市场占有率一度高达70％，方便面竟成为大中城市老幼喜好的时尚食品。
方便面为薄利商品，运输成本偏大，靠量大面广而取胜。顶新很早就有了称霸全国市场的雄心。在1993年，当天津的生产线增加到十条之际，顶新便开始跨区域设厂，它先后在广州、杭州、重庆设厂，完成东、南、西、北的全国布局。此后，又在其他六个城市建立生产基地，终而成为全世界方便面生产线最多、销量最大的专业企业。康师傅的生产和运输成本都远远低于竞争对手，其他的中小企业已经不堪与其抗衡。
顶新在全国布设了庞大的商流网络，共有280多个“据点”，服务于4500个经销商，提供80％的营业额，据说销售人员超过2万人。公司将终端分为三个等级，大卖场为A级，一周拜访两到三次；中心街区的食品零售商店为B级，一两周拜访一次；社区百货小店为C级，一个月去一次。康师傅的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店铺。他们除了掌握讯息、监控终端之外，还要帮助经销商拿订单、催款、发货。
1996年后，顶新加入茶饮料市场竞争，康师傅绿茶、冰红茶、乌龙茶、柠檬茶相继问世。
茶饮料原本就起端于台湾市场，顶新在营销运作上可谓驾轻就熟，因此很快就抢到了最大一块的市场份额。据2001年底的市场调查，在消费者喝过的茶饮料品牌中，康师傅以70％的高比例而名列第一。两个主打产品冰红茶和冰绿茶分别请了任贤齐、苏有朋两位明星代言人，在年轻族群中树立起了时尚、清新的品牌形象。
顶新集团营销副总裁滕鸿年在谈及台湾食品企业最核心的竞争力时，归结了两条经验：其一是产品研发能力，即食品基础科学方面，尤其是在原料、香料方面有独到之处；其二是他们在台湾积累了相当丰富的营销经验，业务拓展意识强烈。有人更把康师傅创造的奇迹归结为“台湾营销模式”在大陆市场的成功运作。
其实这些总结都只说对了一半。顶新来大陆之前，在台湾并不是一个很成功的企业，其年营业额仅10亿元台币（台币与人民币的比价为4∶1），与统一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一个等量级上。可是，顶新在大陆所取得的业绩根本不是上述企业所能相比的。其关键在于，它一方面实践了快速善变的台湾营销经验，另一个更为重要的方面是，它很早就将市场重心下移到中小城镇，在营销网络的构筑上花了很大的工夫，并体现出极强的灵活性。滕鸿年曾谈到大陆市场与台湾有很大的差异性，在台湾，厂家与经销商的合同关系十分明确，且很少有违约的，而在大陆则很难有信用上的保证，因此只好“先付款后提货”。康师傅在1992年前后就把货铺进了中小城镇的专业食品市场，与各地的食品流通个体户打交道。到1996年，它又率先尝试终端营销，开始抛开经销商直接同终端联系。
目前，康师傅庞大的商流网络，以及为了支持终端而投入的巨额的促销用品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构成了一个令人生畏的竞争平台。
我们在湖南调研时，一位顶新的市场总监指着酒店里的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我们：“你知道顶新为什么要在这里摆一台冰柜吗？”还没等我们回答，他就顾自说下去了：“促销、做广告，这是第一层的意义，但更重要的是为了竞争的需要。一位对手如果想要进这家酒店跟康师傅竞争，它也必须要摆进这台冰柜。
康师傅的冰柜是从利润中产生的，而对手则是先期的投入，这样一来，竞争的成本就大大增加。况且，我们已经把冰柜摆在了最醒目的地方，它想进来还得费好大的劲。”